رئيس تنفيذي أمريكي: عملت مع بيل جيتس وجيف بيزوس — وهذه أهم الدروس التي تعلمتها

أمضى ديفيد ريشر، الرئيس التنفيذي لشركة "ليفت"، أكثر من عقد من الزمن يعمل تحت قيادة اثنين من أنجح رجال الأعمال في العالم: بيل جيتس وجيف بيزوس.

وكما هو متوقع، يقول ريشر إنه تعلم الكثير من تجربته تلك. وعندما تولى منصبه كرئيس تنفيذي لـ"ليفت" عام 2023، أشار إلى دروس محددة اكتسبها من عمله في شركة مايكروسوفت، حيث شغل منصب المدير العام المسؤول عن برنامج قاعدة البيانات Access، ومن ثم في شركة أمازون، حيث كان يشغل منصب نائب الرئيس الأول للبيع بالتجزئة في عملاق التكنولوجيا.

كتب ريشر في رسالة موجهة لموظفي "ليفت" عام 2023: "من مايكروسوفت تعلمت كيفية المنافسة... ومن أمازون تعلمت الهوس بالعملاء".

ومؤخراً، وبعد أن سجلت "ليفت" أرقاماً قياسية في عدد الرحلات السنوية خلال عام 2024، عاد ريشر ليؤكد على درس محدد تعلمه من غيتس: "اقضِ وقتاً أطول في التركيز على نقاط ضعفك، لا على نقاط قوتك".

وتحدث ريشر في مقابلة مع قناة "فوكس بيزنس" في مارس 2024 عن لحظة وصفها بـ"الكاشفة"، عندما حضر مؤتمراً تنفيذياً في تسعينيات القرن الماضي، ووجّه أحد الحاضرين سؤالًا إلى بيل غيتس بشأن خطط الشركة لبرنامج Excel، الذي كان حينها جديداً ويحظى بشعبية كبيرة.

قال ريشر: "[غيتس] أجاب بكل صدق وبشكل مباشر للغاية: ’أنا لا أقضي أي وقت في التفكير بـExcel لأنني أعلم أن لدينا حالياً حصة سوقية تبلغ نحو 60%، وأعلم أنها سترتفع إلى 80 أو 90%... لا داعي للقلق بشأنه، لا أحتاج للتفكير فيه‘".

وأضافت الشركة أن أكثر من 30 مليون شخص حول العالم كانوا يستخدمون Excel عام 1996، ما منحه موقعاً مهيمنًا في السوق. وبحسب ريشر، فإن هذا النجاح الكاسح كان بالضبط السبب وراء عدم تركيز غيتس عليه؛ فقد أدرك الملياردير أن بإمكانه خلق قيمة أكبر واستثمار وقته بشكل أفضل في المنتجات والمجالات التي تحتاج إلى تحسين.

التركيز على ممارسة "غير محبوبة" في "ليفت"

وفي رسالة موجهة للمساهمين في أبريل، أشاد ريشر سريعاً بـ"أفضل نتائج حققتها الشركة على الإطلاق" في عام 2024، قبل أن يتحول للحديث عن المجالات التي لا تزال تحتاج إلى تحسين.

كتب ريشر: "عند النظر إلى التجربة ككل، نجد أن تجربة النقل التشاركي أصبحت أسوأ مما كانت عليه قبل عقد من الزمن". وللتعامل مع هذا الواقع، قال إنه قضى وقته في "ليفت" باحثاً عن مواطن الضعف في نموذج أعمال الشركة.

وأضاف: "كل ستة أسابيع تقريباً، أفتح تطبيق السائق الخاص بـ Lyft وأنطلق على الطريق. إنها أفضل طريقة لفهم تجربة السائقين، والتقاط الإحباطات التي يمكننا معالجتها، والتحدث مع الركاب. أنا أحب كل دقيقة من ذلك".

ومن خلال هذه التجربة، لاحظ ريشر أن ممارسة "التسعير المرتفع المؤقت" — المعروفة باسم surge pricing — تُعد من أكثر الأمور "غير المحبوبة" لدى المستخدمين، وهي السياسة التي تقوم على رفع الأسعار تلقائياً في أوقات الذروة عندما يكون الطلب مرتفعًا على السائقين.

وبعد سماع شكاوى الركاب بشأن هذه الممارسة، طلب ريشر من فريقه التركيز على تغييرات محددة، مثل مبادرة لزيادة عدد السائقين، وميزة تتيح للركاب تثبيت السعر مسبقًا خلال فترات تنقلهم المعتادة.

وكتب: "بحلول نهاية عام 2024، أدركنا أن هذه كانت الاستثمارات الصحيحة عندما اختارنا السائقون بمعدلات قياسية"، مشيراً إلى أن نجاح الشركة الأخير هو نتيجة مباشرة لاستعدادها للتركيز على الجوانب التي كانت تُعاني من ضعف الأداء.

واختتم قائلاً: "على مر السنين، ارتكبت أخطاء في الاتجاهين — تجنبت الغوص في مناطق تعاني من مشكلات، أو تدخلت في قضايا غير مهمة. لكنني لم ألتقِ قائدًا عظيمًا لا يهتم بالتفاصيل".